Brainify: проект, который должен был умереть дважды

Brainify появился на свет в конце 2013 года. Мы думали, что будем решать проблему разницы между подготовкой в вузе и требованиями реального мира. Ведь, по статистике, 47 % студентов не используют в работе знания и навыки, полученные в университете. В свою очередь, 57 % работодателей недовольны уровнем подготовки выпускников высших учебных заведений.

В качестве решения мы придумали сервис образовательных рекомендаций. Эксперты из разных отраслей должны были делиться напрямую со студентами: что читать, смотреть, куда идти учиться.

Прототип мы сделали на коленке, привлекли несколько экспертов и пошли искать инвесторов. Нам не повезло: деньги удалось привлечь. Конечно, на самом деле, в деньгах нет ничего плохого: они помогают реализовывать замыслы. Но еще они создают иллюзию, что у тебя больше времени, чем есть на самом деле, и ты выбираешь неправильные приоритеты. Мы, например, увлеклись продуктом: сделали симпатичный сайт, привлекли экспертов и пользователей. Но хорошую монетизацию не придумали: все, что мы пытались продавать пользователям, было недостаточно интересным.

Деньги из первого раунда быстро закончились, мы пришли в уныние. В этот момент можно было бы закрыться… Но мы не из тех, кто быстро сдается. Поэтому мы решили честно посмотреть на результаты и попробовать что-то изменить.

Мы залезли в статистику сайта и сделали два важных открытия: во-первых, возраст 60 % пользователей был в пределах 26 – 34 лет, во-вторых, 40 % посетителей зарегистрировались, среагировав на слово «самоопределение». И тут на нас впервые снизошло озарение: с этими людьми, которые старше и интересуются самоопределением, можно поговорить!

Сказано — сделано. Мы использовали классическое проблемное интервью Customer Development.

Custdev — это метод исследования целевой аудитории через живые интервью — о проблеме, когда надо выяснить боли и потребности, или о решении, когда нужно протестировать идею продукта/проекта. Подробнее всего о нем написали Стив Бланк и Боб Дорф в «Стартап. Настольная книга основателя».

С кем мы говорили? Со своими пользователями, а также с людьми, которые подходили по социально-демографическому портрету. Их мы искали через знакомых.

Мы задавали открытые вопросы: какие вопросы, связанные с образованием (развитием), вас волнуют, как вы решаете (собираетесь решать) эти проблемы, намерены ли за это платить?

Мы не подталкивали людей к ответам, которые хотели услышать, а просто слушали истории о том, что их по-настоящему волновало. Кроме этого, мы задавали вопросы о прошлом. Поэтому им не пришлось ничего придумывать. Информация о прошлом достоверна, о будущем — фантазии.

По итогам исследования мы обнаружили, что на самоопределение есть платежеспособный спрос. Оказалось, многие страдают на нелюбимой работе и не знают, как выйти из тупика. Мы решили им помочь.

Под это новое видение нам снова пришлось привлечь деньги. Я бы предпочел действовать без них, но уже была команда, с которой не хотелось расставаться и которой надо было платить. И основателям тоже хотелось кушать.

За пять месяцев мы сделали полный цикл — от проектирования и поиска методолога до разработки и запуска готового онлайн-продукта. Стартовали продажи. Очень быстро у нас появились первые платящие клиенты. Это было знаком, что мы на верном пути.

Но проблемки имелись. Нам не удавалось сделать продажи регулярными и управляемыми. У нас выручка значительно колебалась от месяца к месяцу: от 50 тысяч до 150 тысяч рублей. Это делало проект неустойчивым, а его будущее — туманным.

Мы были уверены, что проблема в маркетинге. «Мы просто плохо понимаем, как работают инструменты и каналы продвижения. Надо подкрутить лендинг и email-рассылку», — думали мы.

Поразмыслив, решили пойти в Акселератор ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив). Нас взяли, это было отлично. На три месяца нас посадили в коворкинг, выдали немного денег и экспертов.

У экспертов ФРИИ было другое (более адекватное) представление о нашей проблеме. За две недели нам объяснили, чем стоит заняться на самом деле: настоятельно рекомендовали провести Customer Development, чтобы лучше узнать:

• Кто нас покупает?
• В какой ситуации клиенты находились, когда задумались о программе (что для них было триггером)?
• Как принимали решение о покупке?
• Что сработало и не сработало в программе?

Получив ответы на эти вопросы, можно найти решения, которые сделают бизнес управляемым.

На этот раз мы использовали новый набор вопросов и сделали два раунда интервью. Сначала говорили с нынешними клиентами, затем с потенциальными (их выборку формировали на основе выводов из первого раунда).

Наградой за усилия стала бесценная информация. Вот несколько примеров:

• Мы узнали, что ценность программы самоопределения гораздо лучше доносит сторителлинг, чем описание методологии.
• Человеку важно почувствовать, что наше решение (хоть оно и универсальное) подходит именно в его ситуации. Поэтому важно разузнать, что происходит у него, квалифицировать и рассказать о программе через призму его проблемы.
• Вероятность покупки значительно выше, если мы сумели создать для человека «вау-момент»: помогли узнать что-то новое о себе.
• Доверие — необходимое условие, без него человек не решится на программу.
• Цена влияет на принятие решения, но вес этого фактора гораздо меньше, чем мы думали.

Это лишь часть важных выводов, которые мы сделали и которые помогли начать еще более осознанную работу над нашим проектом.

На основе выводов из custdev мы делали гипотезы: что и как нам стоит изменить в проекте, чтобы получать прогнозируемый результат.

Главное, что мы сделали, — собрали новую воронку продаж (Рис.1).

Если посмотреть на результат, то, на первый взгляд, в нем нет ничего особенного: примеров таких воронок уйма. Но после custdev мы знали наверняка, почему у нас именно такие шаги воронки. И знали, что критично на каждом шаге. Благодаря этому мы смогли сделать работающую (хоть и довольно простую) систему аналитики (Рис. 2). С ее помощью удобно оценивать эффективность нововведений и быстро находить узкие места в проекте.

Проинтервьюировать клиентов и сделать выводы — это начало. На основе услышанного надо придумать идеи для развития проекта и выбрать из них те, которые принесут максимум результата при минимуме усилий. Здесь помогают три навыка:

1) Ранжировать
Новая информация может вдохновить на множество идей. Записать важно все, а взяться — за те, которые больше влияют на результат, просты в реализации и, по вашей оценке, наиболее жизнеспособны.

2) Экспериментировать просто
Иногда идея — это большой проект, например новый лендинг. Надо уметь придумывать способы протестировать идею в малых масштабах. Например, нарисовать лендинг схематично в «Гуглдоке», распечатать и провести «коридорный» тест.

3) Тестировать быстро
От скорости зависит почти все. Если у вас в запасе три месяца и вы можете проверять по одной идее в неделю, вы успеете проверить около 12. Если по две в неделю, то уже 24. Математика простая. Многие идеи отправят вас по ложному следу и не принесут результата. Важно, чтобы вы успели найти действительно работающие решения.

Хороший инструмент в помощь — циклы HADI (Рис. 3).

На основе инсайтов придумываешь гипотезы, для каждой — простой эксперимент для проверки, оцифровываешь результаты теста, получаешь выводы и принимаешь решение, что делать дальше. Из HADI легко сделать таблицу и упорядочить работу над проектом. Именно так мы действовали во время акселерации во ФРИИ, и это помогло нам значительно продвинуть проект вперед.

Мы изменили упаковку, каналы продвижения и маркетинговые сообщения, воронку продаж и даже цену. «Темной» стороной было то, что в проекте стало больше ручного труда. Раньше мы общались с потенциальными клиентами только через сайт и рассылку. Теперь появились звонки. Но это не страшно: мы очень быстро заменили один из двух звонков автоматическим чатом (Рис. 4). Так же мы поступим со вторым звонком. Ведь мы знаем, что в нем критично.

Customer Development, который мы сделали во время акселерации, помог нам добиться ощутимого прогресса:

А самое главное, мы теперь знаем, почему это так работает.
Но это не значит, что сложностей не осталось. В какой-то момент мы снова забуксовали: достигли потолка в обороте проекта и не могли его «пробить». И это подводит нас к третьей истории о Customer Development.

Однажды о нас рассказали на внутренней конференции в «Марсе» как о новом HR-инструменте. До этого мы мало думали о b2b-направлении, но судьба сама к нему подтолкнула.

Мы знали, что нужно делать: договорились о встречах с несколькими HR-директорами и менеджерами по тренингам и развитию. Провели уже знакомый Customer Development.

В этот раз мы позволили себе задать вопрос в лоб: где вы видите нам применение? Это было уместно, потому что был готовый продукт и мы могли интегрировать его сразу.

Выяснилось, что применение нашему продукту есть — в контексте решения некоторых бизнес-задач. Нам удалось договориться о платных пилотах. Делать бесплатные гораздо опаснее: даже позитивный результат не всегда получится конвертировать в реальный заказ, а усилий будет затрачено много.

В итоге на основе Brainify родилось b2b-решение. Сейчас у нас есть пул довольных b2b-клиентов, которые настроены расширять сотрудничество.

B2b-направление — целая новая вселенная. И угадайте, что? Исследовать ее мы будем с помощью старого доброго custdev.

На стратегической сессии в Томске в этом году мы проанализировали четыре года существования проекта и сделали вывод, что общение с людьми напрямую было главной движущей силой, помогавшей нам вывести проект на следующий уровень.

Интересный парадокс. Очень многие (если честно, почти все) основатели проектов, которых я знаю, избегают прямого общения с текущими и потенциальными клиентами. И я не исключение. Почему-то есть наивное ощущение, что у тебя достаточно информации для принятия решений. При этом все (да, категорически все), кто все-таки проделал упражнение по custdev, говорят, что это было полезно.

Если посмотреть на путь, проделанный Brainify, можно упрекнуть нас в том, что мы отказались от изначального видения. Вот как вижу ситуацию я: мы хотели сделать то, что будет полезно, хотели быть на пересечении технологий и образования. У нас была начальная идея, но мы быстро выяснили, что профессиональное развитие не «болит» у людей достаточно сильно, чтобы платить за него. По крайней мере, в том формате, который предлагали мы.

Мы выбрали следовать за людьми и их потребностями и в итоге создали продукт, который на самом деле востребован. Я верю, что проект — это не бронзовая статуя и выбитое в мраморе видение, а постоянное исследование. Надо откуда-то начать и по мере погружения в проблему принимать решение, что делать дальше.

Начинать без идеи — плохое решение, равно как и приковывать себя к ней.