© 2022 Издательство журнала EdExpert
СТАРТАПЫ. КЕЙСЫ
Лучшие грабли для лидеров
Анна Ипатова
Куратор модуля «Руководитель образовательного проекта» мастерской «Образование» Летней школы
Возрастает интерес к созданию своих образовательных проектов — увеличивается и потребность делиться опытом. На пути от идеи до реализации стартапа многие начинающие предприниматели сталкиваются с проблемами, которые могут быть, на первый взгляд, неочевидны, но уже давно знакомы тем, кто через них прошел.
ЦСИО «СОЛь» организует множество мероприятий для молодых инноваторов, в том числе посвященных ошибкам и причинам неудач в образовательных стартапах. В ходе проекта «Грабли» лидеры проектов публично делились с коллегами историями своих ошибок. Вот несколько примеров таких опытов и ключевые выводы для всех, кто только становится на путь предпринимательства в образовании.
ЦСИО «СОЛь» организует множество мероприятий для молодых инноваторов, в том числе посвященных ошибкам и причинам неудач в образовательных стартапах. В ходе проекта «Грабли» лидеры проектов публично делились с коллегами историями своих ошибок. Вот несколько примеров таких опытов и ключевые выводы для всех, кто только становится на путь предпринимательства в образовании.
Михаил Мордасов
Управляющий партнер, генеральный директор Smart Course — системы развития подростков
О проекте: Smart Course появился в 2012 году как проект, направленный на развитие у подростков soft skills и осознанного выбора как ключевого навыка современного человека. Со временем создатели поняли, что растущий спрос есть на ЕГЭ и профориентацию, а не на непонятные soft skills. Команда решила рискнуть и заняться продвижением осознанного выбора как навыка.
Первые грабли: На этапе создания проекта его основатели много общались с учителями, директорами школ, родителями. По словам Михаила, все в один голос говорили, что им важно развитие подростков и их soft skills. Однако при опросе своей ЦА создатели проекта не задавали ей вопрос «Готовы ли вы платить за такой продукт»?
Главная боль: 93 % рынка родителей воспринимают профориентацию исключительно как тестирование.
Иллюзии:
1. «Мы много чем занимаемся, но мне сложно объяснить это в двух словах».
2. «Мне не нужна ничья помощь, и без ваших советов прекрасно обойдусь! Не маленький уже!»
3. «На рынке нет нормальных компаний, неоткуда брать бенчмарки!»
4. «Мы стартап, занимаемся тем, что интересно!»
В 2015 году в Smart Course решили серьезно пересмотреть все, что происходит в проекте. Поскольку в команде было много семейных терапевтов и психологов, создатели проекта начали изучать то, как в парадигме возрастной психологии развивается проект и команда.
Ключевое открытие: У проекта существует «подростковый период», когда бизнес развивается, как подросток. Это означает, что для роста бизнеса и команды руководителям проекта нужно первоначально:
1. Осознать свое место в мире (процесс самоопределения — это то, что должен пройти любой подросток, перед тем как стать взрослым).
2. Обрести автономию (когда птенец вылетел из гнезда, он должен учиться отстаивать свои границы).
3. Научиться выстраивать отношения (пока не осознаешь себя и свои границы, у тебя не получится нормально общаться с людьми вокруг).
4. Научиться планировать и структурировать время.
Советы:
1. Не договариваться о серьезных запусках с еще неустойчивыми проектами, пока их основатели не найдут свое место на рынке.
2. Обозначать зоны ответственности с командой и партнерами. Договариваться о том, как принимаются решения в спорных ситуациях, особенно по финансовым вопросам.
3. Не распыляться на множество задач и помнить о том, что до XX века у слова «приоритет» вообще не было множественного числа.
Помнить, что подростковый период — это всего лишь этап в бизнесе, который важно прожить. Плюсы этого периода в том, что каждый день ты — как подросток в скейт-парке: всегда на драйве.
Первые грабли: На этапе создания проекта его основатели много общались с учителями, директорами школ, родителями. По словам Михаила, все в один голос говорили, что им важно развитие подростков и их soft skills. Однако при опросе своей ЦА создатели проекта не задавали ей вопрос «Готовы ли вы платить за такой продукт»?
Главная боль: 93 % рынка родителей воспринимают профориентацию исключительно как тестирование.
Иллюзии:
1. «Мы много чем занимаемся, но мне сложно объяснить это в двух словах».
2. «Мне не нужна ничья помощь, и без ваших советов прекрасно обойдусь! Не маленький уже!»
3. «На рынке нет нормальных компаний, неоткуда брать бенчмарки!»
4. «Мы стартап, занимаемся тем, что интересно!»
В 2015 году в Smart Course решили серьезно пересмотреть все, что происходит в проекте. Поскольку в команде было много семейных терапевтов и психологов, создатели проекта начали изучать то, как в парадигме возрастной психологии развивается проект и команда.
Ключевое открытие: У проекта существует «подростковый период», когда бизнес развивается, как подросток. Это означает, что для роста бизнеса и команды руководителям проекта нужно первоначально:
1. Осознать свое место в мире (процесс самоопределения — это то, что должен пройти любой подросток, перед тем как стать взрослым).
2. Обрести автономию (когда птенец вылетел из гнезда, он должен учиться отстаивать свои границы).
3. Научиться выстраивать отношения (пока не осознаешь себя и свои границы, у тебя не получится нормально общаться с людьми вокруг).
4. Научиться планировать и структурировать время.
Советы:
1. Не договариваться о серьезных запусках с еще неустойчивыми проектами, пока их основатели не найдут свое место на рынке.
2. Обозначать зоны ответственности с командой и партнерами. Договариваться о том, как принимаются решения в спорных ситуациях, особенно по финансовым вопросам.
3. Не распыляться на множество задач и помнить о том, что до XX века у слова «приоритет» вообще не было множественного числа.
Помнить, что подростковый период — это всего лишь этап в бизнесе, который важно прожить. Плюсы этого периода в том, что каждый день ты — как подросток в скейт-парке: всегда на драйве.
Диана Колесникова
Лидер экспериментальной площадки «Образ жизни»
О проекте: «Образ жизни» начался с проекта «Хрум», интернет-площадки для общения между волонтерами и воспитанниками из удаленных детских домов. За время работы команда протестировала более 15 различных продуктов по профориентации и самоопределению. Текущий фокус — поддержка специалистов по профориентации и создание IT-инструментов для повышения их эффективности.
Первые грабли: С одной стороны, основатели проекта двигались очень медленно, с другой — очень спешили. Тогда было сложно представить, что на развитие проекта может уйти 5–10 лет.
Ключевое открытие: В построении проекта важен баланс и умение находить нужную скорость. Не стоит:
● слишком долго фокусироваться на названии продукта или сразу приступать к его созданию до тестирования спроса;
● слишком привязываться к продуктам, идеям или не оформлять промежуточные эксперименты в законченный продукт;
● мало смотреть на работающие проекты или много сравнивать себя с другими продуктами;
● мало говорить с пользователями, бояться их обратной связи или много говорить и пытаться угодить абстрактному пользователю;
● полагаться на примерные цифры в голове или высчитывать сложные бизнес-модели и откладывать продажи.
Главная боль: Большинство из созданных и протестированных продуктов в разных форматах либо не получали нужного охвата, либо были сложности с продажами, либо формат или конечный результат не удовлетворяли создателей проекта.
Результат и ключевой вывод: Диана поняла, что нужно отказаться от B2C-продаж, и решила сфокусироваться на другом деле. Сейчас «Образ жизни» делает базу спикеров и тренинги для учителей.
Совет:
Иногда не стоит пытаться «подружить» глубокий смысл с большими деньгами и нужно просто разделить эти две задачи.
Первые грабли: С одной стороны, основатели проекта двигались очень медленно, с другой — очень спешили. Тогда было сложно представить, что на развитие проекта может уйти 5–10 лет.
Ключевое открытие: В построении проекта важен баланс и умение находить нужную скорость. Не стоит:
● слишком долго фокусироваться на названии продукта или сразу приступать к его созданию до тестирования спроса;
● слишком привязываться к продуктам, идеям или не оформлять промежуточные эксперименты в законченный продукт;
● мало смотреть на работающие проекты или много сравнивать себя с другими продуктами;
● мало говорить с пользователями, бояться их обратной связи или много говорить и пытаться угодить абстрактному пользователю;
● полагаться на примерные цифры в голове или высчитывать сложные бизнес-модели и откладывать продажи.
Главная боль: Большинство из созданных и протестированных продуктов в разных форматах либо не получали нужного охвата, либо были сложности с продажами, либо формат или конечный результат не удовлетворяли создателей проекта.
Результат и ключевой вывод: Диана поняла, что нужно отказаться от B2C-продаж, и решила сфокусироваться на другом деле. Сейчас «Образ жизни» делает базу спикеров и тренинги для учителей.
Совет:
Иногда не стоит пытаться «подружить» глубокий смысл с большими деньгами и нужно просто разделить эти две задачи.
Дарья Абрамова
Сооснователь школы цифрового творчества для детей и подростков «Кодабра»
О проекте: «Кодабра» создавалась с целью разжечь у детей интерес к цифровым технологиям и созданию своих цифровых проектов (компьютерных игр, сайтов, приложений). Обучение погружает ребенка в IT-среду: занятия проводят в IT-компаниях, для них организуют хакатоны и Game Jam'ы.
Первый опыт управления и первые грабли:
● Непонятно, кого брать в команду и как определить, кто тебе подходит.
● Убеждение, что команда руководителю нужна больше, чем руководитель команде. Страх увольнения сотрудников.
● Слишком мягкий характер в управлении.
Результат и ключевой вывод: Одного из сотрудников пришлось уволить из-за некорректного поведения. Другие сотрудники начали буквально садиться на шею. После этого Дарья начала выстраивать отношения с командой, а не дистанцироваться от нее.
Также Дарья столкнулась с недостаточной мотивацией и неумением самоорганизовываться у привлеченных в проект студентов. И решила разбавить команду, взяв на топовые позиции взрослых самостоятельных людей, которых не надо обучать, на зарплату ниже рынка. Так появилась идея привлечения экспертов в компанию на part-time.
Опыт привлечения экспертов в компанию:
● Дарья получила необходимые навыки и компетенции в команде, наладились многие процессы, появился свежий взгляд и возможность говорить с сотрудниками на одном языке.
● Однако такие сотрудники не успевают притереться к команде, до них сложно дозвониться, они долго отвечают на письма, многие из них становятся плохим примером для других коллег, так как они не несут ответственности.
Результат и ключевой вывод: Поняла, что нельзя брать экспертов на part-time в ключевые сферы бизнеса. Оставила таких сотрудников в сферах финансов, взаимодействия с партнерами и продукт-менеджменте.
Советы:
● Самое важное внутри команды — это открытый диалог.
● Человеку в команде можно по-настоящему доверять, только если он двумя ногами на твоем корабле.
Первый опыт управления и первые грабли:
● Непонятно, кого брать в команду и как определить, кто тебе подходит.
● Убеждение, что команда руководителю нужна больше, чем руководитель команде. Страх увольнения сотрудников.
● Слишком мягкий характер в управлении.
Результат и ключевой вывод: Одного из сотрудников пришлось уволить из-за некорректного поведения. Другие сотрудники начали буквально садиться на шею. После этого Дарья начала выстраивать отношения с командой, а не дистанцироваться от нее.
Также Дарья столкнулась с недостаточной мотивацией и неумением самоорганизовываться у привлеченных в проект студентов. И решила разбавить команду, взяв на топовые позиции взрослых самостоятельных людей, которых не надо обучать, на зарплату ниже рынка. Так появилась идея привлечения экспертов в компанию на part-time.
Опыт привлечения экспертов в компанию:
● Дарья получила необходимые навыки и компетенции в команде, наладились многие процессы, появился свежий взгляд и возможность говорить с сотрудниками на одном языке.
● Однако такие сотрудники не успевают притереться к команде, до них сложно дозвониться, они долго отвечают на письма, многие из них становятся плохим примером для других коллег, так как они не несут ответственности.
Результат и ключевой вывод: Поняла, что нельзя брать экспертов на part-time в ключевые сферы бизнеса. Оставила таких сотрудников в сферах финансов, взаимодействия с партнерами и продукт-менеджменте.
Советы:
● Самое важное внутри команды — это открытый диалог.
● Человеку в команде можно по-настоящему доверять, только если он двумя ногами на твоем корабле.
Андрей Андрусов
Заместитель директора ЦСИО «СОЛЬ», педагог-куратор школьных предпринимательских проектов
О проекте: До создания ЦСИО «СОЛь» был запущен проект «Солярис», в рамках которого 2000 школьников в Москве и Тольятти прошли обучение по программам развития осознанности и проектной деятельности.
Первые грабли: Пока проект был бесплатным для участников и школ, он развивался. В тот момент, когда занятия стали платными, организаторы столкнулись с сопротивлением со стороны школ.
Результат и ключевой вывод: Проект «Солярис» был закрыт. Создателям не удалось найти бизнес-модель, которая позволила бы проекту выйти на окупаемость. Тем не менее у проекта есть живая группа в соцсетях, а также методики и модели, которые используются до сих пор. Именно этот опыт помог создателям решиться стать ЦСИО «СОЛь».
Главная боль: Пока нет успешных примеров экономически состоятельного масштабирования проектов, которые реализуются на территории государственной школы.
Советы:
● Прежде чем делать любой проект, нужно задать себе ключевой вопрос: чей проект и кто несет за него ответственность?
● Бессмысленно тестировать платную бизнес-модель бесплатно. Даже если вам говорят, что будут готовы заплатить, это может означать, например, «Я готов попробовать согласовать бюджет». Пока нет денег на счету, гипотеза о том, что потребитель готов платить, не доказана.
● Перейдя из бизнеса в социальную сферу, важно заниматься тем, в чем ты являешься профессионалом, находить новое применение своему опыту.
Первые грабли: Пока проект был бесплатным для участников и школ, он развивался. В тот момент, когда занятия стали платными, организаторы столкнулись с сопротивлением со стороны школ.
Результат и ключевой вывод: Проект «Солярис» был закрыт. Создателям не удалось найти бизнес-модель, которая позволила бы проекту выйти на окупаемость. Тем не менее у проекта есть живая группа в соцсетях, а также методики и модели, которые используются до сих пор. Именно этот опыт помог создателям решиться стать ЦСИО «СОЛь».
Главная боль: Пока нет успешных примеров экономически состоятельного масштабирования проектов, которые реализуются на территории государственной школы.
Советы:
● Прежде чем делать любой проект, нужно задать себе ключевой вопрос: чей проект и кто несет за него ответственность?
● Бессмысленно тестировать платную бизнес-модель бесплатно. Даже если вам говорят, что будут готовы заплатить, это может означать, например, «Я готов попробовать согласовать бюджет». Пока нет денег на счету, гипотеза о том, что потребитель готов платить, не доказана.
● Перейдя из бизнеса в социальную сферу, важно заниматься тем, в чем ты являешься профессионалом, находить новое применение своему опыту.
Если статья была для вас полезной, расскажите о ней друзьям. Спасибо!
Читайте также: