Все роли — главные

Когда результатом труда должен стать интеллектуальный продукт, первым делом нужно озадачиться подбором сотрудников, которые смогут разделить ценности компании и создавать классные, интересные, вдохновляющие и полезные продукты. Собрать такую команду — целое приключение. У каждого руководителя свой набор требований, критериев и подходов.

Мы в «ИКРЕ» часто используем методологию Адизеса, согласно которой люди делятся на четыре типа: предприниматель (генератор), продюсер, администратор и интегратор. Соответственно, исходя из задач, в данный момент стоящих перед компанией, нужно выбирать лидера того или иного типа. Если идет оптимизация процессов, то у руля должен встать администратор. Если идея только появилась, но непонятно, что делать дальше, команду поведет за собой продюсер. Ну и если все начинает чахнуть и становится крайне скучным, на помощь придет генератор с бесконечным потоком новых идей.

Задача руководителя компании — в нужные моменты отдавать право управления тому, кто в конкретный момент развития проекта или компании в целом сможет в соответствии со своим типом личности решать возникающие проблемы. Согласно Адизесу, в каждом человеке сосуществуют все четыре типа, но один или два выражены наиболее ярко. Именно эти доминирующие типы нужны организации на разных стадиях ее развития — стили управления Адизеса коррелируют с жизненным циклом корпорации:

В период «вынашивания» главную роль в организации процесса играет идея и ее носитель, то есть генератор (Е). Благодаря его вдохновению и вере в собственные силы проект начинает жить. В «младенчестве» руководящая роль переходит к продюсеру (Р), человеку, способному помочь проекту сделать первые шаги в реальном мире.

Кстати, коммерсант, предприниматель чаще всего по типу личности не просто генератор, а генератор и продюсер в одном лице. Ведь в первые несколько лет развития (в «детстве») любой проект проходит через этапы неопределенности, когда нужно управлять и быстро перестраивать процессы в зависимости от ситуации. Именно поэтому на этапе сильная пара генератора и продюсера играет решающую роль, ведь в это время может неоднократно корректироваться концепция, меняться бизнес-модель или вовсе исчезнуть какая-нибудь составляющая проекта.

«Юность» — период относительной стабильности, он характеризуется потребностью в регламентах и инструкциях, описании ключевых процессов деятельности. И тут важны умения администратора (А). Команда на этом этапе ощутимо увеличивается, начинается процесс систематизации знаний внутри проекта (что особенно важно в сфере образования — систематизация подходов, методологии, инструментария). В этот период организация, до этого по большей части построенная на энтузиазме нескольких людей, начинает превращаться в структурированную систему.

Сформулированные, отстроенные и в нужной мере регламентированные процессы характерны для организаций на этапе «зрелости». Это самый продуктивный и в то же время достаточно стабильный этап, поскольку при правильном балансе трех ролей (генератор, продюсер и администратор) идет постоянный процесс обновления подразделений, проектов, подходов, знаний. Новые идеи генератора тестируются и воплощаются продюсером, при этом самые эффективные и значимые становятся частью основных процессов благодаря администратору.

В современных организациях такой баланс создается, например, за счет разделения на три сегмента:

Процессы — основные бизнес-функции, которые являются фундаментом компании. Это могут быть основные программы обучения с максимально отлаженным процессом и стабильным спросом.

Проекты — пилотируемые новые решения, которые запускаются впервые и еще нестабильны по своей структуре, но обладают потенциалом стать частью процесса (например, курс на новую тему).

Идеи — новые территории и решения, на пересечении которых впоследствии может родиться проект. Это могут быть экспериментальные программы или лаборатории, которые производят образовательные инновации внутри организации.

Команда — это не только лидер. Для создания работоспособной группы необходимо соблюдать баланс ролей. В зависимости от типа и этапа работ возможна и большая детализация, но в общем случае выделяют пять типов «командных игроков»: координатор, генератор идей, оценщик (критик), исполнитель и «душа компании».

Лидер задает цель, координатор детализирует план и следит за временем, генератор привносит новые идеи, оценщик постоянно ищет слабые стороны потенциальных новшеств, проверяет их на прочность и реализуемость, исполнитель подхватывает и доводит дело до конца, а «душа компании» отвечает, по сути, за атмосферу и моральное состояние коллег.

Возвращаясь к типу личности по Адизесу, мы видим, что фактический лидер может сыграть какую-либо роль из командных. Например, если у нас уже есть какая-то учебная программа и стоит задача улучшить детали, сделать учебный процесс максимально эффективным, оптимизировать работу, то идеальным решением будет лидер-администратор, который в команде займет место координатора.

Для руководителя компании, который собирает разные проектные команды, важно понимать, кто и в каком проекте может стать лидером, а сами сотрудники должны видеть свои слабые и сильные стороны. Если я генератор, то, наверное, не имеет смысла работать в команде с другим человеком с таким же типом личности, потому что мы много всего придумаем, но реализовывать идеи будет некому.

Роли подобраны идеально, и, казалось бы, команда должна работать как часы. Но возникают проблемы. Одна из возможных причин кроется в недостаточной синхронизации целей.

У каждого сотрудника вне зависимости от роли в команде есть личный вектор развития — иногда чуть более детализированный, иногда менее. В «ИКРЕ» мы используем трехступенчатую систему описания индивидуальных ценностей. Первый уровень — это желания (появляющиеся время от времени, зачастую противоречивые «вспышки»); второй — цели (намеченные векторы движения, которые появляются, исчезают, достигаются и меняются); третий — миссии или мечты (макроцели всей жизни человека, обычно размыты и абстрактны).

Эта система целеполагания взята с изменениями из «Теории развития творческой личности» Генриха Альтшуллера и служит понятным инструментом сверки целей — насколько мечта или миссия человека совпадает с миссией компании? Понимает ли сотрудник, как с помощью работы он развивает себя?

Задача лидера команды или руководителя всей компании время от времени проводить такую синхронизацию, ведь если мечта человека и миссия компании не совпадают, то у сотрудника рано или поздно кончится мотивация, и это не зависит от бонусов, которые ему приносит работа.

Но дьявол, как известно, кроется в деталях. Наибольшая сложность не в том, чтобы собрать команду с совпадающими целями. Главное — научить сотрудников формулировать свою миссию и создавать понятную трехуровневую платформу. К сожалению, это невозможно сделать одномоментно, поэтому и важно давать пространство и время на поиск себя. Более того, в проекте должна присутствовать возможность исследовать себя и свою работу с разных сторон.

Чтобы иметь возможность искать себя, в «ИКРЕ» существует динамическое распределение ролей — это один из принципов холакратии, системы организации самоуправляющихся команд. Внедрение всей системы не очень реально, а вот ее отдельные принципы вполне применимы.

Динамическое распределение подразумевает, что один и тот же человек может быть задействован в организационной структуре в нескольких качествах: состоять в различных командах, исполнять какие-либо роли, а не просто занимать раз и навсегда определенную должность. При этом важно отметить отличие от привычного хаоса, когда «все делают всё»: есть процесс инициации (старт проекта), в ходе которого устанавливаются роли и цели, после чего раз в какой-то период в структуру вносятся изменения, чтобы отразить актуальный состав команд. В команде назначается лидер, который по типу соответствует стадии развития проекта и его задачам. Таким образом, при желании человек может попробовать поучаствовать в разных проектах, поработать с разными командами и найти более подходящие для себя роли в рамках всей компании.

Иногда переход от одной роли к другой может быть достаточно сложным, и нужны инструменты, которые помогут меняться эффективнее и быстрее. Для таких случаев в «ИКРЕ» создается программа менторства — это несколько задач из разных категорий, которые сотрудник проходит и получает определенное количество баллов, попутно осваивая или развивая требуемые профессиональные навыки. Программа составляется, причем зачастую совместно с сотрудником, на основании карты компетенций, необходимых для определенной роли. Поработать можно как над профессиональными умениями в рамках конкретной роли, так и развить какие-то способности в принципе. Например, лидерские качества или эмоциональный интеллект, если предстоит большее взаимодействие с людьми. В отличие от привычного повышения квалификации, ни программа, ни смена ролей не являются обязательными, а зависят только от сотрудника. Если человек готов взять на себя новую или расширенную ответственность, он может инициировать обсуждение смены ролей или даже предложить проект, который сам по себе создаст новые интересные роли.



Подверстки

ТРИ ШАГА К ИДЕАЛЬНОЙ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЕ

1. Определяем задачу. Чтобы придумать классную идею, нужен генератор; определить план действий, как эту идею из абстрактного мира перевести в предметный, — продюсер; оптимизировать уже существующие процессы — администратор; наладить в давно состоявшейся команде атмосферу и отношения — интегратор.
2. Назначаем лидера с подходящим стилем управления. Если ждать от генератора, что он сможет вести долгий рутинный проект, или полагать, что администратор придумает необычный подход, ничего, скорее всего, не выйдет.
3. Собираем команду так, чтобы занять все ключевые роли. Должны быть лидер, координатор, оценщик (критик), генератор, исполнитель, «душа компании». Один человек может исполнять несколько ролей, но важно, чтобы все в команде понимали свою персональную функцию.

ТРИ ШАГА К СОХРАНЕНИЮ МОТИВАЦИИ В КОМАНДЕ

1. Определяем цели и миссию компании. Синхронизируем ее с целями и мечтой сотрудников, стараясь найти точки пересечения и давая человеку инструменты поиска своей мечты.
2. Меняем роли человека внутри компании, давая ему возможность участвовать в разных качествах в разных проектах. Регламентируем процесс смены ролей, проводя погружение и обозначая цели и задачи роли в проекте.
3. Составляем менторскую квестовую модель, которая позволит увереннее войти в новую роль.